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最火想成为隐形冠军去非洲不行要去德国PK最强

发布时间:2021-09-25 00:25:17 阅读: 来源:硝酸厂家

想成为隐形冠军去非洲不行 要去德国PK最强劲的对手

摘要:“你是不是已经做好决定了,成为中国和世界上的市场上的第一位?如果你害怕,没有这样的意志力和耐力的话,那么不会成为隐性冠军的。”

1986年,德国著名管理学家赫尔曼·西蒙第一次提出“隐形冠军”的概念。所谓的隐形冠军,大致有三条含义:

一是在本行业处于数一数二的领先位置;

二是营业额在二十亿美元左右;

三是在其专业领域尽管鼎鼎大名,但并不为普通公众所知晓。

即那些在产品质量、种类和技术等方面具有独特竞争力和一定市场垄断性的中小型企业。

想成为隐形冠军去非洲不行 要去德国PK最强劲的对手

过去25年,赫尔曼·西蒙收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据,德国拥有1307家隐形冠军,是数量最多的国家,美国是366家,日本是220家。中国是多少?68家。

“隐形冠军”到底有多牛?

比如一家中小企业可能只生产齿轮或者螺丝钉,却将其销售给全球各个行业的应用商,不论是铁道钢轨还是化工机床,可能都在使用这家公司的螺丝钉。

德国伍尔特

德国伍尔特公司,只生产螺丝、螺母等连接件产品,却在全球80多个国家有294家销售点。其产品的应用更是上至太空卫星,下至儿童玩具,几乎涵盖了所有行业领域,年销售额达到70多亿欧元。

德国海因公司

一家只有700万美元年收入的公司,生产专供小孩用来吹肥皂泡的“普斯特菲克斯”牌肥皂水,实验机在搬运及使用进程中但产品出口全球50多个国家。高度专业化,向深度进军而非广度扩展是“隐形冠军”公司的一大典型特点。它们不像大型企业那样占据整个行业,并极力在产业链上游、下游进行纵向延伸。成功的小型企业只是生产单一的专业产品,并努力将这个产品销售到全球、应用到无数的行业中。

德国布里塔公司

生产滤水器的布里塔公司,占据全球同类产品市场份额的85%,由于它们生产的产品大都并非终端消费品,所以这些企业并不为一般大众所知,这就达到了所谓的“隐形”,但它们却往往成为应用企业的不二选择,成为真正的“冠军”。

这类企业仅生产一类产品,却可以在所有应用领域做到“赢家通吃”,在全球占据极高的市场份额。

西蒙教授表示:“这些小公司是德国经济的核心。它们为所有公司(无论大小)提供了关于如何增长、如何创造就业以及如何创新等方面的宝贵经验。”

如何成为隐形冠军

隐性冠军谁都想做,但是往往做的时候是感觉到非常困难,其中非常重要的一个原因是前景的不确定性,它很可能明天就倒闭了,因为它小,也有可能明天被人且制造装备时使用的工艺较差家兼并了,当然如果做得好,有可能成功了,所以在这种动摇不定的时候,隐性冠军企业应该如何做?

“你是不是已经做好决定了,成为中国和世界上的市场上的第一位?如果你害怕,没有这样的意志力和耐力的话,那么不会成为隐性冠军的。”西蒙教授说。所以,成为隐形冠军的第一步是下定决心,要有巨大的雄心成为市场上的第一位,成为中国的第一,成为世界上的第一。

德国别成为“隐形冠军”的企业都是深耕产业数十年、数百年的家族老企业。一年三年是成不了隐形冠军的,可能我们需要十年,甚至更久。这是一个马拉松,不是一百米赛跑,需要永远不放弃的意志力。

其实隐形冠军倡导的就是我们常讲的专业主义,就是专注,我们讲聚焦深耕窄而深的一个业务,而不是宽而浅地去做,这也是“工匠精神”的重要体现。但是过于专注,又会造成市场过分狭隘。于是为了扩大市场,隐形冠军们都会积极支持全球化。

如果你想成为隐形冠军,就要进入全球最有竞争力的市场,PK最强劲的对手

西蒙在2017世界智能制造大会上还讲到非常重要的一点,就是要想成为隐形冠军就要去要求非常高的市场,而不是要求低的市场,去非洲不会让我们成为隐性冠军。西蒙顾和管理咨询公司在国外开的一个公司就在美国,因为我们要成为一个全球公司,就要进入一个最有竞争力的市场,众所周知,美国有他强大的对手麦肯锡、波士顿这样世界性的咨询公司。所有要有决心找一个最为困难的,最难立足的一个市场来试水。如果你选择在制造领域深耕,那就去德国,而且要去密集度最高的一个区域,而不是去一个偏远的区域,因为偏远区域可能没有任何客户,也没有任何对比的对手。所以,一定要找到一个强劲的公司所作的区域。一个全球前四大的公司都在的15公里的区域之内,肯定会让你觉得自己很虚弱,你可能跟它没法比,错了,它会让你更加的强劲。一定要找到最强劲的公司,找到最强劲的对手,才能激发你最强劲的能力。

隐形冠军会不会消失?

隐形冠军的市场很窄,那么有一天会不会消失呢?

“我研究隐性冠军三十多年,我从来没有见过任何隐性冠军就这么消失了。”西蒙说。小的隐性冠军更容易生存,生存力更强。

但是,现在隐性冠军面临两个大的挑战。第一是没法进行继任的管理。比如说这个家族没有人想继承这个衣直至看到油液面抵达视油窗1半便可钵,那只好找外面的人,但自己的家族企业已经是隐性冠军了,如何找来更好的人?找不好的话就完蛋了。

第二个挑战是技术创新。隐形冠军企业只关注一个单一的市场,这有很大的风险。比如这个市场突然就消失了,比如新技术可以替代你的产品了,甚至说这个技术完全颠覆了这个市场,那也没办法,这个是会发生的事情。

曾经有一家非常好的投影仪生产商,生产那种圆鼓的投影仪,需要拿片子放在玻璃面上,再投在投影仪上。现在被替代了,现在的投影仪直接放PPT。与此不同,一家生产MP3企业的公司,他们进行了快速的变革,生产了新型的数字化的产品。吸引了3千多个工程师,300多个科学家帮他们一起进行新的技术的发展。最终,他检查油路系统接头处是不是拧紧们从快要消失的边缘再次成为隐性冠军。

所以对于隐形冠军而言,一定要解决继任的问题和技术的颠覆性发展,否则的话隐性冠军可能就会消失。

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